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在当下的转型变革中，很多企业会请咨询顾问来提供服务，这样不但可以及时打破企业在发展中积累的各种弊端，还可以拉动企业快速突破。华为公司早在1999年就花巨资请IBM来推动运营体系的变革，也正是因为华为有IBM等多家咨询公司在背后大力推动，再加上任正非个人卓越的领导力，造就了华为今天的辉煌。
但是，并不是所有与咨询顾问合作的企业，都能像华为那样取得预期成功，更多的企业，是当咨询公司在企业内部驻点服务时，有一定的咨询效果，但当咨询师服务期满撤离后，情势立即反转趋下，甚至出现比咨询前更糟糕的情况。于是，大多企业，尤其是中小企业对咨询顾问又爱又怕。
古有幕僚谋士，今有顾问智囊，企业利用他人的智慧来取得发展优势，乃是明智之举。那么，企业该如何与咨询顾问合作，才能避免失败、取得成功呢？在回答这个问题前，我们必须先探讨另一个问题：企业到底该如何才能持续发展？毕竟企业寻求与咨询顾问是为了更好的发展。伟人也说过，发展才是硬道理嘛。
最近，陈春花教授（北大国家发展研究院管理学教授，曾为多家国内知名企业提供管理咨询）反复强调一个观点：不可持续是无法持续的。陈教授强调，企业必须要以一种长期的、发展的思维来经营管理，不能只追求短期利益，否则就不可持续。
持续盈利，是每家企业的梦想，也是企业能长久生存的唯一方式。但是，我们必须明白：要想持续盈利，就必须持续创新；要想持续创新，就必须要求管理团队能不断地突破；要想让管理团队不断突破，就必须要求管理流程能不断地优化。那么，核心问题来了：
1）是谁来打破现状，带领管理团队不断突破？
2）如何让企业管理流程不断优化？
很多人面对以上问题会自然想到：“当然是靠企业最高管理者的强力领导啊！”可是，残酷的事实往往告诉我们：当企业最高管理者成为专业技术与管理的权威时，最高管理者的个人水平，往往就是企业发展的天花板，何谈突破？当企业的管理方式，是以最高管理者的各项要求来控制下属与强化执行时，团队的创新精神就被扼杀掉，取而代之的是，大家相争在最高管理者面前表忠诚、刷存在感，何谈优化？
所以，企业在谋求可持续发展、推动转型升级时，最重要的是领导方式的升级：
打破封闭的、控制型的管理方式，建立企业导师制，带领团队不断突破；
领导者自身也要变成企业教练，以教练型的领导力推动改善与优化。
站在发展的高度，企业的最佳选择就是寻找企业导师，让咨询师来扮演企业导师，透过教练式辅导，对企业面临的问题进行事上练，在解决问题的同时，也培养出企业自身的教练——这就是企业选择咨询顾问的最佳定位。
精益管理，是企业管理升级的必由之路，而丰田的精益领导力，更是把教练式的领导力发挥的淋漓尽致。可是，很多企业对丰田的管理模式只是停留在生产的应用层面，只对那些可以提升生产效率的精益工具非常感兴趣，而对最核心的东西——精益思想，以及如何引导下属在实际工作中去领悟精益思想的领导方式，则置之不理。
正是基于我们片面地理解精益，所以也造成企业对精益咨询师错误地定位：
首先，希望顾问师是个妙手回春的“医生”，能药到病除地快速解决各种疑难杂症；
其次，希望顾问师是个“打手”，让顾问师逼迫下属“服药”，强制改变下属的行为方式，而不是改变自己的领导方式；
最后，当改善效果不明显时，又希望咨询师是个“枪手”，能替代他的下属做快速改善，迅速提高生产效率。
一旦咨询师以这种方式来提供咨询，那么，企业的管理团队只是被动执行，是不可能真正理解到精益精神的，更不能理解精益对企业发展与个人成长的好处，就开始抗拒改变。这样的“压迫式改善”，无论取得成绩如何，都是短暂的、不可持续的，也就不难解释，为什么在咨询工作结束后，改善效果会出现报复性地反弹。
由此可见，企业没有教练式领导力，神马都是浮云。
我们总以为，先设计一套完美的精益解决方案，再依赖权威的领导力，通过强力推行就可以让企业立于不败之地。这完全是一厢情愿的想法，不但置现实的复杂性与多样性于不顾，更是将不确定性的未来视为永恒的静止状态。
面对不确定的未来，企业必须要有“反脆弱”能力，才能为发展保驾护航。要拥有这样的能力，首先需要改变的是企业最高管理者，告别急功近利的心态，重点来构建企业的可持续发展的能力：
持续关注管理层的成长，透过团队的不断突破，来保障绩效的持续增长；
对每个阶段的突破进行闭环，不断优化管理流程，再让新的流程支持我们下一步改善，
要做到这些，就需要企业真正把咨询师当成企业导师，让企业导师带领您找到发展之路、迈向精益之旅，从而实现企业持续盈利。